2013 美國商業模式創新研修團簡章 from 基欽 劉
在規模化之前，務必審慎驗證你的商業模式
在新興市場或充滿機會的市場，許多企業可能因為初期的成功，就急忙著快速拓展經營的規模，其實這很有可能會變成致命的一步，建議必須經歷一段時間的驗證，才可以開始拓展經營規模。
Village Laundry Service (VLS)，由Innosight Venture所投資，一個被印度財經雜誌評論為最夯的新創企業，2008進入印度市場至今，已經歷過行動洗衣車、零售店到中央控管的洗衣服務的商業模式 測試。它們在經營初期並不急著拓展規模，反而是經過嚴謹的驗證，才開始拓展規模，才有如今如此成功的商業模式。
然而，如何能有系統化的驗證商業模式是否可行呢？請各位可以參考先前的文章，
或許可以給各位一些想法。 http://mymkc.com/article/?q=21313
延伸閱讀：
1.Village Laundry Service on Economic Times (India)
2.Innosight in India: Five Lessons from Five Years
3.2012服務營運模式創新研修團
創意行銷工作坊
<BMI Insight Vol.6> 創意行銷工作坊
筆者前陣子承接了一個新創公司的輔導案，其想要申請ASSTD的政府補助資源，因為輔導時間有限，筆者與同事共同設計了一個小型的工作坊，其目的主要有二個，一是凝聚新創公司全體員工對現有商業模式的共識，因為新創公司商業模式通常都探索市場的階段(Pivot)尚未穩固，想趁此工作坊先凝聚大家共識。二來則是從此商業模式出發，發想可行的行銷方式或商業模式，以做為申請ASSTD的方向，但因時間過短，此次工作坊則限縮範圍僅先發想可行的行銷方式。
因為業主資料必須保密的關係，筆者僅將工作坊的執行步驟分享給各位朋友，有需求的朋友可以實際按表操作，如果有任何問題，歡迎與我聯絡！
創意行銷工作坊執行步驟
草繪商業模式
商業模式的定義在於描述公司或組織創造並提供價值給顧客之方式。從此定義來看，其實我們可以用此定義來描述一家公司或一個事業單位(Business Unit)，而且不論是營利組織或非營利組織皆可適用。接下來，在此期的專欄中，筆者將利用Alexander, Mark Johnson所提的商業模式架構，來描述筆者所參與過的二個組織單位。
非營利組織--Toastmaster的商業模式
Toastmaster是從美國引進的非營利組織，在台至今已經50幾年，有1百多個分會，在台灣約有6千多個會員，主要是透過美國所制定的演講/領導訓練手冊，讓會員自學溝通與領導技巧的組織。接下來筆者將以母會”喜洋洋國際中文演講協會”為例，描繪其商業模式。
營利組織—駿林科技的商業模式
第二個例子以Mark Johnson的架構為主，以營利組織駿林科技為例。筆者先前曾於駿林科技服務過，此公司為歌林的關係企業，主要是生產液晶電視的ODM廠，主要客戶為美國品牌廠商Olivia,目前此公司已倒閉，但是仍可與各位解說駿林科技當時的商業模式。
談到這裡各位朋友也可以以自已的服務單位為例，來試著描繪商業模式，不論是用Alexander或者是Mark Johnson皆可，若有任何問題，我們可以一起來討論。接下來，筆者將Alexander的架構為主，一一跟各位詳細介紹架構中各個元素。
商業模式的定義
你說什麼？你現在說的跟我想的是一樣的嗎？我們要不要先坐下來，確認一下雙方是在談同一件事情？
共同語言的重要性
筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程，每次在事前皆會要求學員填寫課前問卷，以了解其對講授主題的理解程度、所遇到問題及對課程的期望，而總會發現”希望能有共同的語言”的需求。因為發現大家在共同要做一件事情時，沒有共同語言的話，會花費很多冤枉的時間，中間可能還會產生很大的誤會。共同的語言是促進雙方溝通成效的基礎，而筆者於今年8月美國研修商業模式創新之主題時，講師首要目的也是先建立大家共同的語言。
故商業模式創新專欄的第一篇，就從商業模式的定義開始談起...
商業模式的定義
商業模式的概念早在50年代就被提出，但直到90年代才被普遍接受，2005年Alexander, pigneur, tucci的研究指出，在1996年Yahoo, Amazon相繼IPO之後的隔年，才有以”商業模式”為研究主題的論文出現。 而至今商業模式創新一詞仍未有統一的定義，許多人都有不同的見解，茲簡略如下:
(1) 商業模式是公司處理其與客戶和供應商事務的方式
2008年1月遠見雜誌專題報導，張忠謀對於打造世界級企業與商業模式創新的看法，他把商業模式（Business Model）定義為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」。如果進一步將競爭優勢（Competitive Advantage）概念引入，亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係」。
(2) 商業模式是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客
根據「Business Model Generation」作者Alexander Osterwalder所述，商業模式則是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客，而Innosight 董事長Mark Johnson則指出，商業模式是描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法，基本上，Alexander與Mark Johnson對於商業模式的定義是一樣的。所以本專欄的商業模式定義就以Alexander與Mark Johnson的定義為主，以上則進一步探討二者之間對商業模式架構的看法。
Mark Johnson四方格商業模式架構
Mark Johnson將商業模式分成以下四個要素，簡略如下：
1. 顧客價值主張(Customer Value Proposition) 公司透過提供產品、服務或其組合，來協助顧客完成要其待完成的工作(Job to be done)或解決其重要問題的提議
2. 關鍵資源 (Key Activity) 對顧客提供價值主張所需的獨特資源，像是人員、技術、產品、資金、品牌等
3. 關鍵流程 (Key Process) 支持公司實現顧客主張，所需執行的關鍵活動與流程
4. 利潤公式(Profit Formula) 說明公司的營收模式、成本結構和資源速度等
Alexander Osterwalder九宮格商業模式架構
Osterwalder則進一步提出包含九個要素的參考模型，簡略如下：
(1) 價值主張 (Value Proposition) 公司透過提供產品或服務，所能向消費者提供的價值，要解決消費者什麼樣的問題或滿足消費者的需求?
(2) 消費者目標群體 (Target Customer Segments) 即企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性，從而使企業能夠針對這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）
(3) 行銷通路 (Channels) 公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉及到企業的市場和行銷策略
(4) 客戶關係 (Customer Relationships) 即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫
(5) 合作網絡 (Key Partners) 即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網路。這也描述了企業的策略聯盟（Business Alliances）範圍
(6) 關鍵活動 (Key Activities) 公司要讓商業模式運作，最主要的活動
(7) 關鍵資源 (Key Resources) 提供價值主張所需的重要資源，關鍵資源可能實體方面、財務方面、智財方面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥伴中獲得
(8) 成本結構 (Cost Structure） 描述所有運作商業模式所需的成本
(9) 營收模式 (Revenue Streams) 即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)來創造財富的方式
Mark Johnson 與Alexander Osterwalder商業模式架構之異同
如同先前所述，兩者在定義上是相同的，相異處在於延伸出的架構不同，Mark Johnson的架構較偏概念模型，Alexander的架構較貼近企業營運現況，讓人容易聯想。兩者架構的元素比較如下表所示：
綜上所述，在專欄的第一篇我們從建立共同語言開始，商業模式的定義在於描述公司或組織創造並提供價值給顧客之方式。
共同語言的重要性
筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程，每次在事前皆會要求學員填寫課前問卷，以了解其對講授主題的理解程度、所遇到問題及對課程的期望，而總會發現”希望能有共同的語言”的需求。因為發現大家在共同要做一件事情時，沒有共同語言的話，會花費很多冤枉的時間，中間可能還會產生很大的誤會。共同的語言是促進雙方溝通成效的基礎，而筆者於今年8月美國研修商業模式創新之主題時，講師首要目的也是先建立大家共同的語言。
故商業模式創新專欄的第一篇，就從商業模式的定義開始談起...
商業模式的定義
商業模式的概念早在50年代就被提出，但直到90年代才被普遍接受，2005年Alexander, pigneur, tucci的研究指出，在1996年Yahoo, Amazon相繼IPO之後的隔年，才有以”商業模式”為研究主題的論文出現。 而至今商業模式創新一詞仍未有統一的定義，許多人都有不同的見解，茲簡略如下:
(1) 商業模式是公司處理其與客戶和供應商事務的方式
2008年1月遠見雜誌專題報導，張忠謀對於打造世界級企業與商業模式創新的看法，他把商業模式（Business Model）定義為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」。如果進一步將競爭優勢（Competitive Advantage）概念引入，亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係」。
(2) 商業模式是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客
根據「Business Model Generation」作者Alexander Osterwalder所述，商業模式則是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客，而Innosight 董事長Mark Johnson則指出，商業模式是描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法，基本上，Alexander與Mark Johnson對於商業模式的定義是一樣的。所以本專欄的商業模式定義就以Alexander與Mark Johnson的定義為主，以上則進一步探討二者之間對商業模式架構的看法。
Mark Johnson四方格商業模式架構
Mark Johnson將商業模式分成以下四個要素，簡略如下：
1. 顧客價值主張(Customer Value Proposition) 公司透過提供產品、服務或其組合，來協助顧客完成要其待完成的工作(Job to be done)或解決其重要問題的提議
2. 關鍵資源 (Key Activity) 對顧客提供價值主張所需的獨特資源，像是人員、技術、產品、資金、品牌等
3. 關鍵流程 (Key Process) 支持公司實現顧客主張，所需執行的關鍵活動與流程
4. 利潤公式(Profit Formula) 說明公司的營收模式、成本結構和資源速度等
Osterwalder則進一步提出包含九個要素的參考模型，簡略如下：
(1) 價值主張 (Value Proposition) 公司透過提供產品或服務，所能向消費者提供的價值，要解決消費者什麼樣的問題或滿足消費者的需求?
(2) 消費者目標群體 (Target Customer Segments) 即企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性，從而使企業能夠針對這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）
(3) 行銷通路 (Channels) 公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉及到企業的市場和行銷策略
(4) 客戶關係 (Customer Relationships) 即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫
(5) 合作網絡 (Key Partners) 即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網路。這也描述了企業的策略聯盟（Business Alliances）範圍
(6) 關鍵活動 (Key Activities) 公司要讓商業模式運作，最主要的活動
(7) 關鍵資源 (Key Resources) 提供價值主張所需的重要資源，關鍵資源可能實體方面、財務方面、智財方面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥伴中獲得
(8) 成本結構 (Cost Structure） 描述所有運作商業模式所需的成本
(9) 營收模式 (Revenue Streams) 即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)來創造財富的方式
Mark Johnson 與Alexander Osterwalder商業模式架構之異同
如同先前所述，兩者在定義上是相同的，相異處在於延伸出的架構不同，Mark Johnson的架構較偏概念模型，Alexander的架構較貼近企業營運現況，讓人容易聯想。兩者架構的元素比較如下表所示：
綜上所述，在專欄的第一篇我們從建立共同語言開始，商業模式的定義在於描述公司或組織創造並提供價值給顧客之方式。
最賺錢的創新是商業模式創新
“2007《東方企業家》第五屆全球華人企業領袖峰會”於11月25日在上海落下帷幕。有“臺灣商業教父之稱”的台積電董事長張忠謀表示，商業模式的創新是從一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。
11月23日到25日，“2007《東方企業家》第五屆全球華人企業領袖峰會”在上海香格里拉大酒店舉行。如何將自己所帶領的企業打造成真正的世界級企業，成為眾多初嘗事業成功果實的公司領袖們最為關心的話題。
白手起家創立台積電、並開創了兩個全新半導體產業的張忠謀，顯然最有發言權。1985年，54歲的張忠謀從美國回到中國臺灣，兩年之後成立了台積電。雖然 “圓晶代工”在日本、美國和中國臺灣都已經有公司在做，但是他們都將其作為其諸多公司業務下的一小塊，張忠謀於是果斷決定：將台積電打造成 “專業圓晶代工”企業。“這種專業代工模式就是商業模式的創新，它改變了世界半導體產業的遊戲規則。INTEL的老總一開始跟我說，圓晶生產他們都有自己 專門的工廠在做，不可能交給我們。很多大公司的老總都這麼說過，但現在他們都成了台積電的客戶。”張忠謀介紹，一開始，台積電只是靠大公司給出的“麵包 屑”過活，後來，隨著其代工產品性價比優勢的突出表現，終於慢慢成為專業的第一品牌。
張忠謀認為，產品創新雖然重要，但商業模式創新才是從一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。“‘商業模式’這個名詞是上世紀90年代之後伴隨互聯網正式出 現，從雅虎、亞馬遜、Google、YouTube等崛起的事實可以說明，最近20年以來，最賺錢的創新就是商業模式創新，而不是產品創新。”他引用哈佛 大學商學院著名學者邁克爾波特的話來描述這一創新之舉：台積電創造了兩個全新的半導體產業，無自有品牌的半導體製造工業和無製造晶片業務的半導體設計行 業。
來源:羊城晚報
11月23日到25日，“2007《東方企業家》第五屆全球華人企業領袖峰會”在上海香格里拉大酒店舉行。如何將自己所帶領的企業打造成真正的世界級企業，成為眾多初嘗事業成功果實的公司領袖們最為關心的話題。
白手起家創立台積電、並開創了兩個全新半導體產業的張忠謀，顯然最有發言權。1985年，54歲的張忠謀從美國回到中國臺灣，兩年之後成立了台積電。雖然 “圓晶代工”在日本、美國和中國臺灣都已經有公司在做，但是他們都將其作為其諸多公司業務下的一小塊，張忠謀於是果斷決定：將台積電打造成 “專業圓晶代工”企業。“這種專業代工模式就是商業模式的創新，它改變了世界半導體產業的遊戲規則。INTEL的老總一開始跟我說，圓晶生產他們都有自己 專門的工廠在做，不可能交給我們。很多大公司的老總都這麼說過，但現在他們都成了台積電的客戶。”張忠謀介紹，一開始，台積電只是靠大公司給出的“麵包 屑”過活，後來，隨著其代工產品性價比優勢的突出表現，終於慢慢成為專業的第一品牌。
張忠謀認為，產品創新雖然重要，但商業模式創新才是從一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。“‘商業模式’這個名詞是上世紀90年代之後伴隨互聯網正式出 現，從雅虎、亞馬遜、Google、YouTube等崛起的事實可以說明，最近20年以來，最賺錢的創新就是商業模式創新，而不是產品創新。”他引用哈佛 大學商學院著名學者邁克爾波特的話來描述這一創新之舉：台積電創造了兩個全新的半導體產業，無自有品牌的半導體製造工業和無製造晶片業務的半導體設計行 業。
來源:羊城晚報
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