結合服務的”減肥行動家”

一般減肥軟體，通常會包含三管”運動管理”、” 體重管理”、” 飲食管理，像我手邊由台灣知識庫所推出的”卡路里日記”。奇怪，明明已經下載很久了，為何體重還是沒什麼變化….!@#$%%%^

回到正題，今天去參觀經建特展，看了許多有趣的技術與產品，其中一個是由”工研院”所開發的”減肥行動家”Mobile Application。它與一般減肥軟體不同之處，在於二個地方，一個是減肥打氣團，由一群有減重需求的朋友所組成，我們可以私自的建立一個線上族群，一起為”共同”的目標打拼，而這些人也會明確的共同話題。另一個是將飲食習慣、運動習慣與體重現況，可以每周批次傳給合作單位”中醫診所”等，請其給我們建議，當然這樣傳送會經過您的同意，若合作單位給的建議不錯，後續可能就有衍生的服務出來。

現在的Mobile Application愈來愈多，很多軟體都很相似，要如何能與眾不同殺出Mobile Application的紅海，我想結合服務的”減肥行動家”，是我們可以學習的範例！

相關報導

創業者必須了解的Pivot

Source:CPC 新創事業規劃研討會 Dr. Caren Weinberg

筆者公司昨天很榮幸地可以邀請Dr. Caren Weinberg，為我們分享她在從事新創事業教學與輔導的經驗，故此期專欄筆者來分享她所談論的觀念，其中筆者挑選Pivot來與各位分享，而商業模式要素-Customer Segmentation將挪至下期介紹！

Pivot是探索顧客與驗證市場的過程

從字面上來看，用做名詞的Pivot是「中樞」、「中心點」及「中心人物」的意思，但是用在創業上，就如同上圖所示，是新創公司在進行顧客探索、顧客驗證的過程，也就是說新創公司將產品推上市場時，必須經過客戶的檢驗，若客戶不買單，就必須調整產品或者嘗試新的市場區隔，直到找到最終的客戶。

減少每次「Pivot」所需時間增加成功機率

如上所述，若我們可以減少摸索顧客與市場的時間，那麼新創事業成功的機率就會增加，畢竟新創事業的資金有限，每次的Pivot都會花費許多資源與創業者的時間。

善用假設系統化驗證減少每次「Pivot」所需時間

            許多新創公司在推出產品進入市場時，就好像盲人摸象一樣，不太了解市場，而且總是透過Try and Error的方式來進行Pivot，這樣往往會走了很多冤枉路。是不是有系統的方法可以減少每次「Pivot」所需的時間呢？答案是有的，在今年CPC所規劃的美國團中，我們學到可以利用假設並系統化驗證，來測試與驗證產品與市場接受度加速Pivot時間。

            首先我們要先有個觀念，任何的產品在推出市場之前，其實我們都做了很多的假設，比如說：

1假設這產品可以解決”ABC”類型客戶的”DEF”的問題

2.假設這產品在技術可行性是沒問題的，可以做的出來

3.假設我們的定價可以符合”ABC” 類型客戶的需求

4.假設”ABC” 類型客戶常接觸的媒體是…….等等

而這些假設中，有些假設非常重要，只要一違背整個產品就無法銷售，比如說：需求問題，有些則還好，比如說，通路問題。

 所以新創公司可以在產品推出市場之想，先想想到底有那些隱含的假設，列出來後，再依重要性排序後一一測試，如此一來就不會過於盲目了！

以筆者在美國工作坊做發想的產品iSongify為例：

我們想開發一個Mobile App，其目標族群是長年居外的遊子，功用是可以將遊子與家人相處的時刻的體驗，利用歌曲或影像的方式保存下來，另外，也有想到通路和付款方式等。我們根據這樣的產品列出來許多假設，並加以排序，最後我們得到要先測試那一些項目，就可以得知此產品是否市場會接受。所以各位也可以試試這種方法，如果有不了解的，歡迎與我討論！

商業模式要素1-價值主張(Value Proposition)

筆者先前在某家公司擔任業務工程師時，當時的總經理曾經與筆者說，當一個好的業務，我們要賣的是產品的價值而不是產品的價格。好的業務應該要了解客戶的需求，也要了解公司的產品可以滿足客戶的何種需求，帶給客戶何種價值。現在筆者想想其實好的業務，首要就是能夠說清楚公司產品的價值主張阿！

價值主張(Value Proposition)是商業模式的基礎

在Alexander所提的九宮格商業模式中，本期首先要介紹的是價值主張(Value Proposistion)，原因是筆者認為它是商業模式的基礎，它說明了我們向顧客傳遞什麼樣的價值？幫顧客完成了什麼樣的工作？比如說：以第二期所舉例的演講會來看，它所提供的價值，部份就是”做中學的環境與機制”，有了這個價值之後，才能談其它要素。

不論是B2C或B2B型態的企業皆有價值主張

據先前所述，其實不論B2B或B2C的企業皆有價值主張。 企業皆需要提供產品或服務來滿足其目標顧客需要完成的工作。

B2C的價值主張來自於了解客戶所需完成的工作。只要了解顧客在什麼情境之下，要完成什麼工作，自然就可以寫出價值主張。B2B的價值主張來自於了解企業客戶的賺錢模式。筆者在幾次商業模式創新的講座之中，帶著參與的朋友們撰寫自身公司的商業模式時，最困難的地方就是填寫價值主張，尤其是B2B類型的公司狀況更嚴重，因為更難去想像，但其實我們只要知道企業客戶的賺錢模式，協助他們排除障礙，就是我們該做的事了！

透過訪談等方法獲得價值主張

或許寫到此處，各位覺得還是不太清楚顧客所需要完成的工作是什麼？更不用說價值主張了！其實，我們可以運用腦力激盪、焦點群體、個案研究或者是深入訪談可以得知。以訪談為例，我們可以透過以下問題了解顧客所需完成的工作。

1.目前遭遇甚麼問題?為何此問題對你很重要？

2.目前使用什麼方法解決此問題？

3.在使用此方法時，你考慮那些其它可能的選擇？

4.為何選擇此解決方法？

5.喜歡此解決方法的那一部份？不喜歡那一部份？

6.在試圖解決此問題時，什麼事情令你感到沮喪?

7.還有那些人參與這些流程？

各位朋友們經過上面的介紹，您了解如何為您的公司或產品撰寫價值主張了嗎？有任何問題歡迎與我一起討論！下期我們來談客戶區隔(customer segmetation)！

草繪商業模式

商業模式的定義在於描述公司或組織創造並提供價值給顧客之方式。從此定義來看，其實我們可以用此定義來描述一家公司或一個事業單位(Business Unit)，而且不論是營利組織或非營利組織皆可適用。接下來，在此期的專欄中，筆者將利用Alexander, Mark Johnson所提的商業模式架構，來描述筆者所參與過的二個組織單位。

非營利組織--Toastmaster的商業模式

        Toastmaster是從美國引進的非營利組織，在台至今已經50幾年，有1百多個分會，在台灣約有6千多個會員，主要是透過美國所制定的演講/領導訓練手冊，讓會員自學溝通與領導技巧的組織。接下來筆者將以母會”喜洋洋國際中文演講協會”為例，描繪其商業模式。

營利組織—駿林科技的商業模式

        第二個例子以Mark Johnson的架構為主，以營利組織駿林科技為例。筆者先前曾於駿林科技服務過，此公司為歌林的關係企業，主要是生產液晶電視的ODM廠，主要客戶為美國品牌廠商Olivia,目前此公司已倒閉，但是仍可與各位解說駿林科技當時的商業模式。

談到這裡各位朋友也可以以自已的服務單位為例，來試著描繪商業模式，不論是用Alexander或者是Mark Johnson皆可，若有任何問題，我們可以一起來討論。接下來，筆者將Alexander的架構為主，一一跟各位詳細介紹架構中各個元素。

商業模式的定義

你說什麼？你現在說的跟我想的是一樣的嗎？我們要不要先坐下來，確認一下雙方是在談同一件事情？  

共同語言的重要性
筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程，每次在事前皆會要求學員填寫課前問卷，以了解其對講授主題的理解程度、所遇到問題及對課程的期望，而總會發現”希望能有共同的語言”的需求。因為發現大家在共同要做一件事情時，沒有共同語言的話，會花費很多冤枉的時間，中間可能還會產生很大的誤會。共同的語言是促進雙方溝通成效的基礎，而筆者於今年8月美國研修商業模式創新之主題時，講師首要目的也是先建立大家共同的語言。
故商業模式創新專欄的第一篇，就從商業模式的定義開始談起...
商業模式的定義 
商業模式的概念早在50年代就被提出，但直到90年代才被普遍接受，2005年Alexander, pigneur, tucci的研究指出，在1996年Yahoo, Amazon相繼IPO之後的隔年，才有以”商業模式”為研究主題的論文出現。 而至今商業模式創新一詞仍未有統一的定義，許多人都有不同的見解，茲簡略如下:
(1) 商業模式是公司處理其與客戶和供應商事務的方式
2008年1月遠見雜誌專題報導，張忠謀對於打造世界級企業與商業模式創新的看法，他把商業模式（Business Model）定義為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」。如果進一步將競爭優勢（Competitive Advantage）概念引入，亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係」。
(2) 商業模式是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客
根據「Business Model Generation」作者Alexander Osterwalder所述，商業模式則是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客，而Innosight 董事長Mark Johnson則指出，商業模式是描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法，基本上，Alexander與Mark Johnson對於商業模式的定義是一樣的。所以本專欄的商業模式定義就以Alexander與Mark Johnson的定義為主，以上則進一步探討二者之間對商業模式架構的看法。  

Mark Johnson四方格商業模式架構
Mark Johnson將商業模式分成以下四個要素，簡略如下：
1. 顧客價值主張(Customer Value Proposition) 公司透過提供產品、服務或其組合，來協助顧客完成要其待完成的工作(Job to be done)或解決其重要問題的提議
2. 關鍵資源 (Key Activity) 對顧客提供價值主張所需的獨特資源，像是人員、技術、產品、資金、品牌等
3. 關鍵流程 (Key Process) 支持公司實現顧客主張，所需執行的關鍵活動與流程
4. 利潤公式(Profit Formula) 說明公司的營收模式、成本結構和資源速度等

Alexander Osterwalder九宮格商業模式架構
Osterwalder則進一步提出包含九個要素的參考模型，簡略如下：
(1) 價值主張 (Value Proposition) 公司透過提供產品或服務，所能向消費者提供的價值，要解決消費者什麼樣的問題或滿足消費者的需求?
(2) 消費者目標群體 (Target Customer Segments) 即企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性，從而使企業能夠針對這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）
(3) 行銷通路 (Channels) 公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉及到企業的市場和行銷策略
(4) 客戶關係 (Customer Relationships) 即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫
(5) 合作網絡 (Key Partners) 即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網路。這也描述了企業的策略聯盟（Business Alliances）範圍
(6) 關鍵活動 (Key Activities) 公司要讓商業模式運作，最主要的活動
(7) 關鍵資源 (Key Resources) 提供價值主張所需的重要資源，關鍵資源可能實體方面、財務方面、智財方面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥伴中獲得
(8) 成本結構 (Cost Structure） 描述所有運作商業模式所需的成本
(9) 營收模式 (Revenue Streams) 即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)來創造財富的方式

Mark Johnson 與Alexander Osterwalder商業模式架構之異同
如同先前所述，兩者在定義上是相同的，相異處在於延伸出的架構不同，Mark Johnson的架構較偏概念模型，Alexander的架構較貼近企業營運現況，讓人容易聯想。兩者架構的元素比較如下表所示：

綜上所述，在專欄的第一篇我們從建立共同語言開始，商業模式的定義在於描述公司或組織創造並提供價值給顧客之方式。